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2007-09-17
百丽国际2007上半年销售增长148.9%？ - [谈管理]
看上去很强，很快。
今年5月份在香港上市的百丽国际（1880 HK）在8月26日公布了2007上半年的业绩。销售增长相当抓眼球：同比增长148.9%，达人民币51.312亿。
但是，销售收入的增幅有误导效果，2006年上半年的基数过低——在7月份的时候百丽集团收购运动服饰产品代理公司Fullbest。根据国际会计准则，Fullbest公司2006上半年销售收入（约人民币12.195亿元）并不合并入百丽集团，该差异导致2006年上半年销售基数过低。
如果将Fullbest公司06上半年销售收入计入的话，百丽国际2007上半年销售收入可比增幅应为56.4%（如果百丽公司在06年7月1日之后还有收购业务，那么该比例还应降低）。
没作假，但数字的确就是假的。
另：百丽国际2007上半年业绩公告以及百丽国际招股说明书中的Fullbest审计报告（pdf格式，另存下载）。
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2007-09-06
谁害怕Google? - [谈管理]
原文来自Aug 30th 2007期间Economist的Who's afraid of Google?
The world's internet superpower faces testing times | 世界的因特网超级强权正面临考验期
世上委实难有公司能象全球最热门搜索引擎Google这样，在如此多的方面以如此高的速度发展。这一点在体现在任何方面：它的收入与市值的增长；通过它来搜索新闻、最近的匹萨店或社区花园的卫星图片的人数；其广告客户的数量、或者其律师及说客的人数。
这样的发展足以引发关注——这种关注要么是确有其因要么就是杞人忧天的。仇视或者害怕Google的人群名单每周都在增长。电视广播公司、图书出版商、报纸所有人认为Google通过免费使用它们的内容而得以增长。如美国的AT&T和Verizon这样的电信公司不悦地认为，Google的繁荣在于免费利用了它们提供的宽带服务，此外Google还将在未来与它们争夺射频频谱（无线波段资源）。许多小的公司讨厌Google的原因在于，它们依靠研究Google的搜索算法以获得在Goolge上的靠前排名，但是Google改变了这些算法以后，这些公司的网络排名降到了谷底。
如今政客们也加入到（厌恶Google的）名单中来。自由主义者厌恶Google与中国的检查官达成交易。保守主义分子又抱怨Google的未经审查的视频。但是最大的恐惧是关乎Google用户的隐私。Google的商业模式假设人们将信任Google，并将更多的关于他们的生活的信息储存到公司大量的远程计算机中。开始的时候，这些数据只是用户搜索行为（实际上，是对他喜好的一种记录）以及他对广告的反应的记录。通常Google扩展到使用者的电子邮件、日历、合同、文件、表格、图片和视频。Google很快甚至能涉及到用户的病史档案和精确的位置（通过用户的移动电话确定）。
更象JP Morgan而非Bill Gates
Google经常被拿来与Microsoft公司对比（顺便一提，这是另外一个对手）；但是实际上Google的发展历程更接近银行业。在金融机构日益壮大长成为人们的钱仓的同时，这些金融机构成为人们私人金融信息的守护人，同样，Google成为了人们个人信息的守护人，这种信息甚至要更加广泛、更加私密。是的，这一点对于Yahoo!和Microsoft也是如此。但是Google公司正高速地积累信息资源，Google将成为考验社会忍耐底线的公司。
此外，Google经常看起来很自大。的确，这种看法通常是来自具有酸葡萄心理的竞争对手。但是其他则是由于Google对自己神圣性的独断看法，仿佛Google应得到毫无疑问的信任。不过，Google毕竟是一家将“不做恶”（Don’t be evil）当作信条的公司，并明确声称其公司目的是老板Eric Schmidt所确立的“不是为了转钱”（not to make money），并且要“改变世界“（to change the world）。Google建立的股东结构也是为了保护这个愿景。
讽刺的是，目前Google面临大量成堆的批评。问题可以分成两堆：一堆是“于公”的关于如何监管Google的争论；另一堆是“于私”的关于Google经理人战略方面要如何作为以应对未来的风暴。从两边看来，Google公司更其他的攫取“脏”（evil）钱的公司——而并不象它自己宣传的那样。
Grab the money 捞钱
这是因为，在公众看来，所有公司对社会的主要贡献是创造利润，而非花钱。Google是这方面的一个好例子。Google的“仁慈”（goodness）更多地来自Adam Smith的“看不见的手”，而不是来自那些扯淡的公司利他主义。Google提供了一种他人觉得非常有用的服务——即（免费地）帮助人们发现信息，并同时允许广告主以非常精准的方式向这些人促销产品。
上述这些，并不能为那些要举证Google行为不当的检举人提供多少证据。对于反垄断而言，Google对广告主的收费是由拍卖确定，因此其垄断有限；不过Google仍然在利用其在一个市场中的统治力以进入其他市场，就和Microsoft以前的手法一样。在版权和隐私方面，Google看起来同样也是无辜的。比如，Google的图书搜索产品，就可以被证明是在帮助而非损害那些图书作者和出版商，Google使这些图书避免被埋没，并鼓励读者去购买具有版权的产品。此外，尽管Google“大哥式”地讨论知晓人们未来的选择，Google并没有在背叛用户在隐私方面对它的信任。如果有什么要说的话，那就是Google比其竞争对手更能与好打听的中、美政府对抗。
这说明，利益的冲突终将来到，特别是隐私权。随着Googel向你销售更多的服务，Google实际上控制着一个转盘，这个转盘有两个方向。其中一个方向是，Google可以迅速主动销毁其收集的任何用户的数据。如此将保证隐私，但是这将限制Google的利润——向广告客户销售用户行为信息的利润，也使得一些服务产品的有用性降低。如果转盘向另外一个方向转动，Google保持这些信息，服务产品将更加有用，但是对隐私权的可怕侵犯事件将可能发生。
同过去的银行一样，答案应当是保持中庸；而转盘的正确位置也应该是随机而变的。那样Google将符合大部分公众的利益。但是，正如银行家（及Bill Gates）所能证明的一样，公共调查同样也会对对Google的经理人构成私人挑战：他们应该如何陈述他们的案子呢？
一种显而易见的策略是通过增加通明度、公开更多的审查流程和计划，以减少公众对Google可信度的担忧。但是这也需要一个更巨深度的改变。摆出一副姿态、以及你的创建人是个不错的年轻人、并提供了很多服务于是就认为社会没有权利去质疑你的动机，这种看法现在看起来已经不明智了。Google是个资本工具——并且是个有效的工具。肯定最好是基于这么一个基础来直面未来的风暴，而不是基于一个可能会导致失败的陈腐口号。
该期Economist封面(China?China怕什么Google,不是有万能的网络万里长城嘛?):
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2007-08-06
前Home Depot CEO担任Chrysler CEO - [谈管理]
美联社８月６日消息，Home Depot前CEO Bob Nardelli将出任美国第三大汽车制造公司Chrysler的CEO。Bob Nardelli是在２００７年１月３日从全球最大的家居建材卖场连锁公司去职（有关内容见Bob Nardelli在Home Depot的前身后事）。
报道称Bob Nardelli将领导Chrysler公司尽力恢复财务健康。Chrysler公司董事会在周日晚上宣布，已经选定Bob Nardelli为其董事会主席及首席执行官。而早前一般认为Cerberus的高级顾问、Chrysler的前CEO Wolfgang Bernhard将会担任公司主席，但是他拒绝了公司的任命。
自２００６年１月１日以来担任Chrysler公司CEO的Tom LaSorda被任命为公司董事会副主席，同时兼任公司总裁，他将向Bob Nardelli报告。汽车工人协会（United Auto Workers）方面已经同意了对Bob Nardelli的任命。不过在Chrysler公司任职长达２３年的首席运营官Eric Ridenour同时宣布辞职。
在上周５的时候，德国DaimlerChrysler公司将Chrysler公司８０.１％的股份转移给了位于纽约的Cerberus资产管理公司。而DaimlerChrysler公司在改名为Daimler公司以后，仍然保持有Chrysler公司１９.９%的股份。
Jack Welch那个老头表示十分看好Bob Nardelli执掌Chrysler公司，说Bob Nardelli在GE（通用电气）公司的履历足够证明他的能力：在上世纪90年代初，Bob Nardelli负责GE的火车机车生意。通过开发业内最清洁、效率最高的机车引擎，他将GE的火车机车生意的市场分额由以前的35%提升到70%，并使之成为GE公司的盈利单位。之后，他在负责燃气涡轮引擎生意的时候，同样通过类似的策略获得了成功——六年之内将一个亏损单位扭转为每年贡献１００亿美元销售收入、１７亿美元营业利润的单位。
不过问题在于，早前Bob Nardelli在GE公司负责的生意，全是对公司业务，并无对消费者的经验。在Home Depot的时候，Bob Nardelli就被指不适合需要关注消费者的零售业。
此外，在GE动力生意方面的经验未必能够在Chrysler公司上复制——目前Chrysler主要的产品包括皮卡、运动功能车（SUV），此外还包括为了对付油价上涨而推出的迷你货车等。显然在汽车节能和效率方面，Chrysler已经落在了Toyota、Honda等日本企业后面。Bob Nardelli要从这个方面来实现Chrysler公司的咸鱼翻身殊为不易（尽管在油价持续上升的背景下，这个是Chrysler公司无法回避的挑战）。以己之短，击他人之长，Bob Nardelli任重而道远。Bob Nardelli的强硬管理、业绩导向、强调执行力作风是否有助于Chrysler公司的振兴，也有待观察（Lee Iacocca可是以人性化著称）。
实际上，Jack Welch在当年决定传递GE的衣钵的时候，选定了包括Bob Nardelli在内的三个接班人。但是最终并没有将CEO职位传给Bob Nardelli，这恐怕也不能简单地用“管理者的直觉”来解释。
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2007-07-17
Children Of The Web|网络之子 - [谈管理]
英文原文出自BusinessWeek 2007年7月2日期的封面文章Children Of The Web
How the second-generation Internet is spawning a global youth culture--and what business can do to cash in| 第二代因特网正在怎样孕育一场全球化的青少年文化？企业如果要利用这个机会，又该做什么？其实，这本来是个简单的推销策略：嘿，帅哥，浑身撒上Axe香水，你将使那些年轻漂亮的女人们无法抗拒。但是Axe副总裁Russell Taylor提出了一个更为野心勃勃的想法。他想将这个广告变成为一个真正的全球性的市场营销信息，并且可以运用于75个国家市场中。Unilever在这75个国家销售Axe。解决方案来自于广告代理商BBH。BBH发明了一个新的短语，这个短语听起来就是一种活力的国际化表达——犹如响彻全球的狼啸。
最后该设想在2006年2月27日成为事实。当时在BBH伦敦办公室的会议室举行了一场压力颇大的会议。办公室一边是能看到外面新潮Soho社区的窗户，另一边是盖着褐色纸张的市场营销资料。BBH的客户经理Barney Robinson正在向Taylor及它的Axe营销团队展示广告方案。Robinson身着黑色，长像犹如Elvis Costello。当Robinson的团队发明的短语出现在屏幕上的时候，Robinson暂停了一下。同时，一个女人性感的声音从扬声器里传了出来：“Bom Chicka Wah Wah”，这个声音听起来犹如上世纪70年代funk风格乐队的电吉他效果。
之后的数月里，Taylor的品牌经理们与BBH合作，通过电视广告、YouTube视频以及网络游戏，向全世界推动了一场“Bom Chicka Wah Wah”的洪流。之后，总部位于伦敦的Unilever在全球开始了一场为期数月的促销活动。不过，自那以后，从布鲁克林到婆罗洲的数百万的年轻人开始记住这个短语，尽管促销活动已经过去了一年多，这个短语已然成为Homer Simpson的“D’Oh！”或者Paris Hilton的“That’s hot!”一样的固定短语。Taylor这个消瘦的金发英国人承认，当时十分担心这个市场营销计划能否成功：“当时担心得要命——因为那不是一个品牌经理通常做的事情，这是一场试图证明我们的信念的行动。”
最好适应这种情况。在面对如今最为重要的人口群体的时候，“盲目飞行”成为不可避免的结果：数千万的数字精英正在迅速出现的全球青年文化的前沿。由于智能电话（smartphones）、 blogs、及时通信（instant messaging）、Flickr、MySpace、Skype、YouTube、digg和de.lic.ious等事物的出现，各地的年轻人能够随时知道发生在其他任何地方的年轻人身上的事情。在这些具有高度影响力的团体中，不少人穿着考究，这个团体正在超越国界地分享信息和观点，并且推动着消费电子产品、娱乐、汽车、食品和时尚产品的消费。这种情况正如一个虚拟的大熔炉，而随着年轻、精于网络的人口达到数亿之众，这个熔炉将要沸腾。法国INSEAD管理研究生院的Soumitra Dutta教授说：“这种全球化正在发生。目前还是一种年轻的现象，但是正在迅速成长，这种全球化将使许多公司惊讶不已。”
我们正处于全球化遭遇Web 2.0的繁忙路口。这对于传统的商业模式而言，是一种挑战，但是同时又是一种机会：通过恰当的产品和服务，可以利用其中机会获得不菲的收益。企业需要这些人（数字精英）的帮助，以将一些概念转为成品、并营销这些产品。另一方面，企业可以通过跟踪blogs以及社会关系网站，以在全球发掘、招募年轻的雇员。
那些大品牌的目标消费者包括Malini Agarwal这样的人。Malini Agarwal今年30岁，是Mumbai一家电台的主持人。她是印度一名外交官的女儿，在漫游各地过程中张大。Malini Agarwal在两年前落户于Mumbai，并建立了Friday Club。Friday Club组织社交聚会，目前在印度四个城市以及香港、伦敦、纽约和多伦多都设有分支机构。俱乐部的国际化会员通过社交网站制定计划、保持联系、分享照片。Malini Agarwal说：“这是一个国际化的家庭”。
或者再来看看27岁的巴西人Fabricio Zuardi的例子。Fabricio Zuardi在距离圣保罗（São Paulo） 180英里的地方张大，但是通过网络在硅谷的新科技公司Ning Inc. 找到了一份工作，目前居住在加利福尼亚州的Palo Alto。他是通过craigslist.org找到目前居住的公寓。他没有传统的电话，更喜欢用Skype的基于因特网的电话服务，而且他也没有电视机。在空闲时间中，他更新他blog的内容，或者为开放源代码发展项目编写软件。他在音乐方面的品味则是折中的：他喜欢Bob Dylan、Frank Sinatra、The Pogue。他的朋友来自世界各地，包括澳大利亚、英国、德国和斯洛文尼亚。其中一些朋友他从来没有见过面。Ning Inc. 的创建人之一、网络浏览器先驱Marc Andreessen 说：“这是涉及一代人的转变，一整代的新人成长起来，并习惯于诸多新技术，他们与上一代人完全不同。”
Fabricio Zuardi和Malini Agarwal的例子说明，以前单向度的全球化正在转型。美国文化的单向度全球化在上世纪70-80年代达到了顶峰。在单向度的全球化中，美国的市场营销人所做的只是简单地满足全球对Levi’s、Coke、Madonna以及其他一些美国事物的需求。而现在的全球化已经成为双向度的。美国人在美国当地的健康俱乐部中学习（印度）Bollywood的舞步。成长于伦敦的斯里兰卡后裔M.I.A.是名前途远大的流行歌手，她的歌混合了hip-hop、reggae和南非等音乐元素。而日本动画片则风靡全球，目前最热门的一部动画片是日本电视连续剧Le Chevalier D'Eon ，这个动画片电视连续剧的场景在18世纪的法国。在日本播放完一集Le Chevalier D'Eon后大概数小时内，各地的狂热爱好者就将该集动画片翻译成为数十种语言，并非法地上传到一些网站上。
这些遍布于全球的年轻人群是一个巨大的市场，要抓住这个市场，企业要变成一种新型的跨国公司——契入数字化栅格（digital grid）并对需求的的变动做出迅速的反应。而在全球，这种消费者需求正处于巨变之中。目前，已经有许多公司成功行走于数字丝绸之路。这些公司都有自己的方法，以抓住那些难以确定的分布人群。为了利用全球计算机游戏狂热潮流，DirecTV (DTV )及其国际合作伙伴建立了专业的联盟Championship Gaming Series，并且在6月份开始通过卫星电视转播计算机游戏锦标赛。同时，在100多个有Red Bull功能饮料产品销售的国家市场中，Red Bull几乎没有做什么传统的电视广告。Red Bull更常见的手法是基于网络的对抗赛：Red Bull饮料罐艺术竞赛——在Red Bull饮料罐艺术活动中，年轻人利用Red Bull饮料罐创造不同的罐头，并提交他们作品的照片。而奖品是去瑞士的双人旅游名额。
在讨好全球年轻人的道路上也充满了许多陷阱。一些在日本兴起的数字化时尚潮流在德国可能会根本没有市场。而你制作了一段视频、并把它上传到YouTube网站也并不意味着你这么做是应该的。日本的Hitachi在试图推广其公司数据存储技术的时候，这个尝试被误导，Hitachi在一个在线视频中用了一个过气的动作明星Mr. T来代表其数据存储系统。一些评论员奇怪Hitachi的经理们到底吸食了什么毒品，以至于向YouTube的受众推销这种明显以商业为导向的产品。对此，网络营销咨询公司Marketing Begins at Home的负责人David Parmet讽刺说：“他们应该放下Web 2.0的烟斗”。
WHEN WORLDS COLLIDE 当世界碰撞时
即使对于那些跟随潮流最紧的公司而言，也存在雷区。在2006足球世界杯期间，Nike公司的足球社交关系网站Joga.com在全球吸引了上百万的访问者。但是有的时候是无法将各种文化混合起来的，Google公司从社交关系网站Orkut的兴衰从得到了这一教训。Orkut网站在2004年达到鼎盛时期，但是之后在美国却失色不少。当Orkut网站在巴西开始流行起来的时候，葡萄牙语成为该网站最为常用的语言，一些美国人因此望而却步。
这种现象对于美国的营销商是一个极大的挑战，其中部分原因在于，美国已经不再是数字世界的中心。那些最时髦的美国城市在 Web 2.0方面正与伦敦、墨西哥城、莫斯科、首尔和东京分享其聚光灯（美国不再是唯一的中心）。此外，尽管Google和MySpace是在美国，但是一代的网络服务却在全球遍地开花。当下最流行的儿童社交网站Habbo就来自芬兰。在网上免费提供包括Comedy Central等电视频道节目表的Joost，就创建于卢森堡。向网民兜售电话卡的Moo则是位于伦敦市中心。
美国的Web 2.0公司在成立之初的时候，一般仅考虑美国市场，但是那些欧洲的Web 2.0公司在成立之初就有全球化的计划。Moo成立于去年的9月份，成立的时候就支持多种语言和货币。Moo的首席执行官Richard Moross说：“在第一天我们就是国际化公司，一周以后我们就遍布100个国家”。该公司甚至惊讶地接到了一份来自北朝鲜的定单。
如今英国充满了兴奋的泡沫。到处都有Web 2.0公司成立，风险资金慷慨大方。自上世纪60年代以来，伦敦突然又开始活跃起来。一群合用一个Soho阁楼的年轻网络企业家们开玩笑地自称为Bloomsbury 2.0（Bloomsbury是伦敦著名的文学沙龙），但是他们从中所得的乐趣可比当初20世纪Virginia Woolf（英国女作家、女权主义者）从Bloomsbury文学沙龙中所得的乐趣要多。在今年春天，他们在阁楼顶上举办了一个聚会，聚会中一个穿黑色短装的年轻女人跳进一个浴盆，同时一群人迅速地往浴盆里倒了36瓶Deutz香槟酒。
EDGY HUMOR 尖锐的幽默感
Unilever的Axe营销活动说明，一个公司是如何在这个复杂的网络世界中跟紧时代发展生意。虽然Axe的营销创意来自伦敦，但是构造出“Bom Chicka Wah Wah女孩”的创意确是BBH在纽约的创意团队。“Bom Chicka Wah Wah女孩”的创意包括于纠集一支象Pussycat Dolls这样的乐队。目前Unilever集团在Axe网站上和YouTube视频中将这个乐队作为形象代言。创意还包括在四个欧洲城市巡演。咨询师、《Pumk Marketing》一书的作者Mark Simmons说：“在构建大创意、并在多种媒体上进行营销推广方面，Unilever方面做得非常棒。他们在这个过程中带着一种能够跨越国界的尖锐的幽默。”
从1983年Unilever在法国首次推出Axe以后，Axe开始跨越国界。三年以后Axe进入英国（在英国由于商标问题，被命名为Lynx），并开始进入全球一个个国家。不过，Axe品牌经理迟迟没有进入美国市场，直到2002年才将Axe的产品推向美国市场。其原因在于美国市场上充斥着与汗香体膏（stick deodorant）相近的产品。此外对于日本市场，Axe品牌也是在今年三月才刚刚进入。Taylor说：“就品牌而言，我们现在开始真正地成为一个全球品牌。”
而且Axe开始真正地数字化。Axe品牌出现在美国市场的时候，Unilever公司发布了三个网络视频，以臆测地说明“Axe效应”：女人们追求那些用过Axe香水的男人。这些视频是如此有趣，导致数百万人通过邮件转发这些视频，转发的规模堪比病毒。Unilever还制作了一个在线游戏，在这个游戏中，男人们确定他们喜欢的年轻女人的类型，并得到应该购买何种香型的Axe香水的建议。这些网上的小把戏看上去可能微不足道。但是恰恰是这些东西帮助了Axe品牌美国市场生意的增长：从2001的零销售到去年的5亿多美元的销售。
然而Taylor还有一些重大的想法：Axe必须从每一批刚进入青春期的少年获取新的顾客，因此他决定通过一个代号为Neutron的项目来彻底重新修订产品线。在计划了几年以后，这个项目在今年早些时候开始，并逐步在全球展开。新的Axe采用黑色外观包装，并采用新的旋转顶盖。营销的概念仍然是“Bom Chicka Wah Wah”。新的香水由著名的Ann Gottlieb设计，他曾经创造了Calvin Klein的Obsession以及其他一些顶级香水。
Ann Gottlieb的任务是设计一种真正的全球化的香水。以前，Axe针对当地的喜好推出不同的香水。而Taylor感到这样操作的成本过于昂贵，并且是没有必要的。Ann Gottlieb认为，网络提高了全球年轻男性对国际时尚潮流的感知，他们对香水日渐开放。Ann Gottlieb重定了8种Axe香水产品的配方。其中最关键的一步是确定这些香水的“前味”。这些味道首先要吸引你，然后即使是在流汗的热带气候中也能引发你美好的印象。她曾经在有各地Axe营销代表参加测评会上推出新的香水，但是美国营销团队对该配方提出了质疑：其中一种相位对于美国消费者来说太土气了。Ann Gottlieb随后改变了这款香水的配方，她说：“设计一种全球化的香水要面临更多的挑战，但是这种挑战的方式好极了。”
Axe品牌经理们让消费者参与到焦点小组和市场营销中来，而还有一些公司甚至让消费者帮忙开发产品。Google利用其雇员的全球关系网络来帮助其开发新的网络服务。Google的设计师为这些（关系网中的）人们提供一些服务的试用页面，并让他们提出建议。Google公司产品经理Marissa Mayer说：“他们在一起开发产品。虽然他们并不编写软件代码，但是他们提供了大量的消费者洞察，帮助产品定型”。
KIDS IN CHARGE 掌权的孩子
位于芝加哥的skinnyCorp公司甚至走得更远。skinnyCorp公司旗下有一家服装及配件公司叫Threadless公司，Threadless公司在网上发起了一场全球化的体恤衬衫设计竞赛，公司评选出决赛选手，并且邀请人们在线投票选出最佳设计，而最终得票最多的设计获得量产。为了增加消费者在其中的参与程度，skinnyCorp公司还在其网站上建立了一些blog，人们可以在上面尝试设计理念，并获得其他人的反馈。最终评选出来的设计获得了巨大的成功，35%的销售来自海外市场。skinnyCorp的首席创意官Jeffrey Kalmikoff说：“我们采用了一种完全不同的经营方式，我们在这方面走在了前头。这是一社区为基础得生意。你完全消除了R&D以及很多风险，因为我们只是在生产那些人们想要的东西”。
实际上，全球数字化的年轻人市场最关键的一点在于：至少就目前而言，孩子们正在掌权。他们习惯于那些推销的产品，他们欢迎其中的许多产品。但是对于一些要获得他们赞同、撬开他们钱包的拙劣的企图，他们会完全置之不理。在很多情况下，他们并不是接受他人的取悦，而更喜欢去自娱自乐：YouTube上那些搞怪的视频就是一个证明。这一点对如何构思、计划及执行产品和营销活动有重大影响。网络传媒公司Satellite Events Enterprises的总裁Vicki Lynn称：“这一情况将要改变企业和文化，旧有的等级体系正在坍塌。现在是大众掌权的时代。”
灵感无处不在。实时网络照片及视频分享网站Tiny Pictures Inc.的CEO、美国人John Poisson在为Sony公司工作的时候获得启发，并开创了他自己的这个公司。在2004年的时候，他在日本东京为Sony打理一个设计团队。在东京，他第一次接触到手机文化，在那里到处都是手机，从传递及时信息到网上冲浪等等，孩子们都是使用用手机而不是个人电脑。John Poisson意识到移动处理设备将成为下一个主要的娱乐平台。这是一个发端于东京的趋势，这个趋势将席卷全世界，而很多娱乐内容将由孩子们自己来创造。当时是在东京，早上四点种的时候，John Poisson和几个写blog的朋友在一起，他在当时得出了上述的看法。一个月之后，他在San Francisco，并计划成立一个公司，使年轻人可以分享那些用手机拍摄的图片和视频。
尽管数字化的年轻人文化正在全球范围扩散，其在各地的表现方式也不尽相同。比如在日本，年轻的女性在公开场合要比美国的女性更为腼腆。但是一旦到了网络上，各种世俗禁忌就消失了。因此Unilever的团队主要在网络世界营销其“Axe效应”。Unilever推出了数个病毒式营销视频（Viral Video），其中一个的内容是一个日本男孩踩着滑雪板从高山滑下，后面有数打的女孩子在后面追逐他。这个视频是一个已经在美国获得成功的营销广告视频的翻版：一个高中橄榄球队的四分位球员在达阵区被一群女拉拉队员抓住。Axe东北亚品牌发展总监Dan Burdett说：“我们的战略是利用全球最好的操作手法，并将之改造以适应当地市场”。
事实证明这个战略行之有效。品牌发布6周以后，Axe获得了12%的市场分额。而在此前，日本的男用除汗剂甚至都是没有香味的。
针对全球年轻人的营销活动面临的一个两难情况在于，你无法像前数码时代一样控制你的信息。一旦病毒式营销视频火游戏被张贴到网络空间上，其有可能被世界上的任何人浏览。Axe北美品牌发展总监David Rubin现在还记得当初遇到的情况：英国营销团队设计的网络动画游戏使他面临许多来自总部的压力。这个动画游戏包括一个年轻的女人、一张床和一根羽毛。你可以想象剩下的部分。他检查后很轻易地就发现，英国网站上的访问率有40%来自美国。David Rubin：“广告计划并不是在特定地方起效。它突然就起效了。而且突然就发生了。在此过程中并无国界。你无法控制谁来看这些（广告），亦无法控制人们从哪里来看这些（广告）。”
另外一个令人惊讶的情况是企业如何在全球范围搜索招募年轻雇员。企业能够通过社交关系网站在需要的地方发现具有恰当经验的人。比如硅谷的新兴科技公司Ning成立之时27名雇员，这些雇员来自十个国家，Ning通过blog日志和其他网络追踪的方法找到了最佳的候选人。Ning公司向消费者提供软件工具，以让他们建立起自己的社交关系网站，而Ning公司正是通过自己的软件工具发现了住在巴西圣马力诺（São Carlos）郊外的Fabricio Zuardi。在2006年5月，Fabricio Zuardi利用Ning公司的工具为那些喜欢音乐的人们建立了一个社交关系网站。Ning公司的工程师喜欢Fabricio Zuardi所做的事情，并与他进行了在线交流。一天Fabricio Zuardi惊喜地发现，Ning公司的创建人之一Marc Andreessen给他发来了一封电子邮件，并提供一份在Ning公司的工作机会。Fabricio Zuardi说：“对于世界上每一个人来说，美国梦现在更加容易实现”。
然而这并没有使Fabricio Zuardi成为全球化市场营销容易争取的顾客。这个巴西人并不是个重要的消费者。他所有的体恤衬衫都是黑色的。他没有汽车，而且……他也不使用Axe香水。他说：“我认为一些市场营销活动品味欠佳”。实际上，他说的正是“Bom Chicka Wah Wah”。
2007年7月2日期BusinessWeek的封面：
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2007-01-06
Bob Nardelli在Home Depot的前身后事 - [谈管理]
2007年1月3日，全球最大的家居建材连锁超市Home Depot（家得宝）宣布其CEO Bob Nardelli 辞职，同时还宣布Frank Blake接替CEO一职。
一般认为，Bob Nardelli的去职的直接原因在于其薪水问题。很长时间以来，Home Depot的股东对于Bob Nardelli的高额报酬颇有微词。Bob Nardelli曾经同意将其去年的年度合同薪水降低了3810万美元。此外，在2006年5月份的公司年会上，应股东要求，Bob Nardelli同意放弃了每年300万美元奖金的保证条款。
但是根据知情人透露，Bob Nardelli拒绝在薪资方面做进一步的让步，并不同意更紧密地将其股票期权报酬与公司股价表现挂钩。多年以来，Bob Nardelli都抱怨称，公司股价表现是他所不能控制的衡量标准。
在经过数周秘密谈判以后，Home Depot在1月2日召开了一次董事会。会后，Home Depot公司宣布公司与Bob Nardelli“双方一致同意”Bob Nardelli辞职。实际上，董事会与Bob Nardelli在薪酬方面存在争议早有端倪：在2006年5月28日公司股东大会召开之前，董事会与Bob Nardelli就其任期内薪酬召开了一个会议，会议持续了半小时。会议之后就是Home Depot公司的年度股东大会——股东们发现，除了Bob Nardelli以外，董事会其他的十名成员集体缺席股东大会。最后在回答股东的提问时，完全由Bob Nardelli一人唱独角戏，——每位提问人限时1分钟，一分钟过后麦克风自动断掉，总共为时30分钟。
最近一段时间以来，美国上市公司的投资人经常抱怨公司的高管报酬过高，而且CEO们的高额报酬、奖金往往并不与公司业绩、股价（股东财富）挂钩。然而，Bob Nardelli的去职还有其他一些原因。
并未达成上佳的财务业绩
自从Bob Nardelli 2000年从GE（通用电器）公司空降到Home Depot公司担任CEO以后，Home Depot公司的销售从2000年的460亿美元增长到2005年的815亿美元，年均增长率为12%；公司年利润则是增长了一倍多，达到58亿美元。
但是Home Depot公司的业绩表现并不如表面上那般出色，尤其最近美国房地产市场开始降温，其财务业绩更进一步受到影响。在2006年3季度，Home Depot公司的2127家旧有门店的销售与去年同期相比下跌了5.1%。而最近公司的股价也是刚过40美元，与Bob Nardelli刚进入Home Depot相差无几。Goldman Sachs（高盛）的分析师Matthew Fassler称，Bob Nardelli说数字能说明问题（numbers were quite good），但是似乎Home Depot并没有真正接受他的管理风格。更让他丢脸的是，华尔街方面更亲睐Lowe’s这个比Home Depot小得多的竞争对手。在Bob Nardelli的六年任期中，Lowe’s的股价上涨了172%，相比之下Home Depot公司的股价却下跌了22%。
过于关注数字而不是人本身，导致员工、顾客不满
在2000年的时候，GE公司有三个候选人竞争接替Jack Welch的CEO职位，Bob Nardelli就是其中之一。在竞争落败以后，Bob Nardelli进入了Home Depot公司。在当时，Bob Nardelli一度被奉为是美国最有才能的公司管理者之一。Home Depot认为能挖到Bob Nardelli本身就是一件幸事。
一进入Home Depot公司，Bob Nardelli就开始雄心勃勃地向Wal-Mart公司学习，对公司进行集中化管理。他在新技术方面投入了十多亿美元，这些新技术包括自助结帐通道、能生成大量数据的存货管理系统。他公开宣称他希望能够切实地衡量公司发生的每一件事情，并要求管理人员有责任达成数字目标。
Home Depot公司向来以商店经理的独立性而著称。此外，已退休的公司创始人Bernard Marcus和Arhur Blank传承下的友善、主人翁精神也是公司特点。而Bob Nardelli推行的一些变革对于这家公司来说，可都是新事物。
Bob Nardelli喜欢说的一句话是“事实是友善的”（Facts are friendly）。但是看起来他并不那么在乎人们是否友善。当然，也有人认为这是力量的表现。力挺Bob Nardelli的Home Depot创始人之一Kenneth Langone在2004年就曾表示，Bob Nardelli对于关乎公司价值的目标、客观性、达成情况相当狂热。
然而，对于Home Depot公司三十多万员工，尤其是在商店工作的店员来说却并不完全认同Bob Nardelli的一些举措。为了削减费用，提高毛利，Bob Nardelli无情地在商店中撤消了数千个全职工作，代之于临时工。在Bob Nardelli去职的消息传到各个商店以后，许多员工互相传发有笑脸符号和感叹号的手机短信。甚至有很多人谈论要趁中午去庆祝一下。而亚特兰大商店的一名店长助理也表示Bob Nardelli专制且顽固。
同样，削减门店员工也导致了服务水平的下降。因为人手短缺，因此商店在向那些“自己动手”（Do-it-yourself）的顾客提供帮助时经常力不从心。在公司创始人Bernard Marcus和Arhur Blank的时代，他们鼓吹称员工要与顾客相爱（make love to the customer）。在2005年，Home Depot公司在密歇根大学编制的年度美国消费者满意指数名单中，跌落到最后。出于补救目的，Bob Nardelli在8月份宣布了向门店增加550万个工时的计划，并将投资3.5亿美元以翻新一些旧门店。
一名前Home Depot高管称，Bob Nardelli是个聪明人，但是他没有必要到零售行业来，他应当去制造业这种不用太关注顾客的行业。
此外，由于Bob Nardelli以数据为驱动、专制的管理风格导致很多经验丰富的高级管理人员辞职，最终使得Home Depot的高级管理人员流动率居高不下。从Sears百货加盟Home Depot的首席营销官（Chief Marketing Officer）、在零售行业资深的John Costello在2005年底的时候辞职；负责门店运营的执行副总裁Carl Liebert III则是在去年10月挂职而去。一名Home Depot前高管表示：“Bob Nardelli会认为你对领导层而言并不重要，你对Home Depot并不重要，你不过是我们不需要的那类人而已。”
在Home Depot公司，那些没有达成数字指标的经理往往要被淘汰。接替他们职位的往往是来自GE的管理人员，后来Home Depot的员工开玩笑说公司变成了Home GEpot。实际上，Home Depot公司职位最高的170名管理人员中，98%的人是2001以后到职的；职位的变动有56%涉及引入公司外部经理人。
与华尔街关系紧张
Bob Nardelli与华尔街方面的关系也十分紧张。他对那些投资银行持续关注“同（旧有）门店销售”指标十分恼火。同门店销售指标对比（至少开业长达一年的）门店当前的本期销售和去年同期销售，该指标是零售行业里面的一个标准衡量指标。在Bob Nardelli看来，因为Home Depot正在从零售业务向其他业务进行多元化扩张，因此这个指标对于Home Depot公司而言是个过时的考量指标。在Bob Nardelli的领导下，Home Depot公司投资了76亿美元建立了Home Depot Supply，以向专业的建筑承包商提供服务。在2006年第三季度，Home Depot Supply销售增长了159%，达到了35亿美元，占Home Depot公司总体销售的15%。在Bob Nardelli看来，这个成功的新业务并不能用同店销售指标来考量。
Credit Suisse First Boston的分析师Gary Balter称，Bob Nardelli与华尔街关系并不融洽。目前Home Depot的生意从对消费者零售转向为服务于专业建筑商，华尔街的分析师们对次持怀疑态度。这使得Bob Nardelli十分不悦。
Gary Balter还表示，Bob Nardelli将许多问题归咎于华尔街，但是华尔街想看到结果，然而结果却不尽人意——Home Depot公司的股价并未实现明显的增长。
上个月的时候，激进的投资人Relational Investor对Home Depot管理层进行了尖锐的批评，并向董事会呼吁成立一个特别的委员会以检讨公司的发展方向，甚至研究公司出售的可能性。Relational Investor将Home Depot的困难归结于“有缺陷的战略、运营、资本配置和治理”。据知情人透露，Relational Investor认为Bob Nardelli离开Home Depot是“积极的”消息，但是同时又认为战略、资本、管理方面的重大问题依然存在。
继任亦是GE同门
Bob Nardelli的继任者Frank Blake以前曾担任过美国能源部副秘书长，并在GE公司任职多年。由于他是Bob Nardelli的战略的主要执行人之一，因此一般认为他不会对Bob Nardelli制定的战略做大的改动。不过Home Depot公司的高管表示，Frank Blake不是那么有锋芒，更倾向于听取多数人的意见而不是独断专行。
尽管Frank Blake有很强的战略经验，甚至有可能深得Jack Welch的真传。但是在没有足够的零售经验以及领导运营经验的情况下，华尔街方面普遍怀疑Frank Blake能否带领Home Depot走出困境（考虑到J.C. Penney刚炒掉Catherine West……）。
而Deutsche Bank的分析师Mike Baker则干脆认为Frank Blake或许只是一个临时过渡的CEO（尽管Home Depot方面已经否认这一点）。在去年年底的时候，资本市场一度有传闻称如Texas Pacific Group这样的私人资本公司有意收购Home Depot——预计收购交易金额将达1000亿美元。很多分析师就此认为，私人资本公司收购Home Depot的可能性依旧存在，这就是为什么Home Depot只是安排Frank Blake接任Bob Nardelli的原因——既然Home Depot有可能会在几个月以后被私人资本公司收购，那么现在就没有必要去花太多的资源去寻找一个CEO。
2.1亿美元的分手
Home Depot更换CEO的消息公布以后，纽约证券交易市场上Home Depot公司股票当天上涨了2.3%，报收每股41.07美元。多数专家认为，股价的上涨并非是因为投资人看好Frank Blake，而仅仅是对于Bob Nardelli的去职感到庆幸而已。
不少Home Depot商店的员工则是恨不得去为此庆祝一下。
而对于Bob Nardelli，有知情人透露，有数家私人资本公司十分看Bob Nardelli的严格的管理风格，并向他提出了邀请。相信他能迅速另谋高就。此外，他还能从Home Depot公司领到高达2.1亿美元的遣散费。 -
2006-11-05
工作面试中的十二个错误 - [谈管理]
翻译自Businessweek的Twelve Job Interview Mistakes
本文试图告诉那些在工作申请中的人，不要显得排练过头，也不要吊儿郎当不经意。
失去潜在的雇主往往比想象得要容易，如果想要成功地申请到一份工作，以下的十二个错误应当避免。
1、对一些标准问题没有准备
多数面试官会问那些申请人一些同样的问题，比如：工作场合的一些冲突，以及申请人如何解决；他们最为骄傲的成就；他们最大的弱点；他们的优点长项等。位于Sacramento的Silvers人力资源公司的总裁Kim Silvers说：有些人的表现相当令人吃惊，他们会说：“我不知道您会让我形容我最好的老板”或者“我不知道怎么去描述顾客的投诉以及如何解决的”。作为申请人，在面试之前应当列好一些标准问题，并事先做一个头脑风暴，确定好答案。
2、听起来明显排练过头
与准备不充分相反，有些人在回答问题的时候回答得象机器人一样。并不是在逐字回忆信息而是以连珠炮的方式回答出来。在Eldersbuger的Nexion Health Management的人力资源经理Ciara Truglia称，申请人应当尽量听上去自然。
3、纠缠人力资源部门
位于Boston的Winston Flowers公司的人力资源经理Kiersten Peterson说，在“自信且表示公司有兴趣”与“纠缠骚扰”之间有分明的界限。人力资源部门的人员不会去联系每一个投了简历的人，尤其是在公司并不缺相应人手的情况下。Peterson建议，最好将回访电话或电子邮件控制在3-4个之内。她说：“如果公司没有进一步联系你，不妨把这个作为将注意力转向其他公司工作机会的暗示。”
4、申请错误的工作
位于美国加州Goleta的Frontier Technology公司的人力资源经理Rosario Terrazas说：如果对于一份工作而言，你水平明显不够或者过高的话，为这份工作投递简历是没有意义的。除了你获得这份工作的机会渺茫以外，人力资源工作人员阅读这些过量的简历也十分费时费力。
5、来得太早
每个人都知道面试迟到不好，但是在面试的时候早到10或15分钟也是不好的。“这让公司方面感到不舒服，因为公司是以顾客为导向的。公司同事看到申请人早到45分钟坐在那里干等的时候，我们对此毫无办法——因为我们的面试时间表很满。” Episcopal Ministries公司的人力资源副总裁Susan R. Summers如是说。如果早到的话怎么办呢？Susan的建议是：“在门外你自己的车上或者公交车站的凳子上等会。”
6、分享过度
随着社交网站和个人网页的盛行，如今更加容易查找申请人的个人信息。Silvers 公司的Silvers说：“你可以搜索某个人的名字，如果在大学校友录上发现这个人当年赢得过龙舌兰酒酗酒比赛——他可能不会得到机会。申请人不应当公开这方面的信息”。如果一个申请人有MySpace、Facebook或者其他的个人网页，最好整理干净。
7、问错误的问题（或者那根本就不是问题）
如果面试官问你是否有什么问题的时候。他最终只是想熟练地回答几个常规的问题，以向你证明公司对于这个面试是有准备的。这时候你问‘你们能给我多少工资？’‘你们能提供保险吗？’这类问题显然是不恰当的。而说“我曾经看过你们的网站……”或者问过去半年公司股价表现等，则会说明申请人过早介入，并且问的问题过于意味深长了。
8、在工资谈判时表现糟糕
多数专家认为，工资方面的问题应当由猎头机构来传达。在面试过程中，申请人应当强调他能为公司带来什么，而不是他能从公司索取什么。一个申请人也应当面对现实地去考虑对于公司而言，以他的经验技能，他价值几何。
9、未能表现出热情
有些申请人害怕表现得过于咄咄逼人或者对岗位过于渴望。但是在面试结束的时候，申请人应当让面试官确信他对公司很感兴趣。Rita B. Allen Associates总裁Rita B. Allen说：“要显得真诚、并且欣赏对方，并且不过分。但是绝对要让他们看到你的热情。” Rita B. Allen Associates为公司和个人提供职业生涯发展战略。
10、夸大工作经验
尽管吹嘘一下工作经验看起来是个聪明的主意，但是往往会被面试官识破。Nexion Health's的Truglia说：“申请人通常夸大他们以前的职位，使得他们看起来更适合——然而他们可能缺乏足够的经验。”
11、粗鲁
Rita B. Allen Associates的Rita B. Allen说，职业礼节并未过失。面试感谢信（申请人通过电子邮件或传真）、道谢、握手、保持礼貌等将会构成对申请人的首要印象。即使使在那些相对自由的公司也是如此。
12、诋毁前雇主
当面试官问到你工作中最糟糕的日子或者最艰难的情况的时候，并不是在请你诋毁你的前雇主或者其他公司Episcopal Ministries的Summers说。诋毁前雇主不仅仅让申请人看起来象个长舌妇，而且面试官还会怀疑申请人会如何非议他申请的公司。 -
2006-08-22
中国零售行业——等待卖场战事 - [谈管理]
原文出自Aug 3rd 2006期间Economist的Ready for warfare in the aisles
对于国内外零售商而言，中国是个具有空前机会的市场。然而，中国市场竞争日渐激烈。
在工作了一天、帮助中国这个最具活力的经济体更上一层楼以后，是否有点累呢？盖着豪华羽绒被休息吧，这个羽绒被是精选3000只冰岛野鸭胸部绒毛制成，标价11万人民币（1.4万美元），比其包装袋还轻。在深圳，这个中国最富裕的城市之一，Sam会员店在春节期间售罄了3件这种羽绒被的存货（这种羽绒被一年才生产50件）。或者，你还可以选择喝点白酒解乏，这种用黄金酒瓶包装的白酒售价高达1.1万美元，此外还有65英寸，售价高达1.5万美元的电视机。高昂的价格本身并不令人惊奇，令人惊奇的是，深圳的这家超级市场是美国Wal-Mart的分店，而Wal-Mart向来以向西方消费者销售中国产的廉价商品著称。
奢侈品使得中国零售业务引人注目，但是这个行业主要销售那些更为普通的商品。深圳Sam会员店以极低的价格出售成加仑包装的食用油、塑料杯子和其他日用品。而在这些廉价货中的昂贵商品，很大程度上表明了当代中国消费者的渴望，以及Wal-Mart这家国际零售商想掏这些消费者钱包的英勇的成就。蔓延遍布的新店使得中国成为购物者的天堂，但是使得商家面临这残酷竞争的市场，在这个市场，只有强者能够生存。
庞大的市场使得国际零售商在中国开设门店，并与当地成长中的零售商合作。今年，中国零售销售额预计将增长13%，达到大约8600亿美元，这个数字将使得中国内地成为世界第7大零售市场。依照目前8-10%年复合增长率估计，到2020年，中国零售市场销售总额将达2400亿美元。
中产阶级登场
中国有超过一百万的城市富裕居民，每年收入超过10万元人民币，定期购买奢侈品。但是他们的消费支出在海量显现的中产阶级面前相形见绌。McKinsey咨询公司称，这些中产阶级居民年收入在2.5万到10万人民币之间（2.5万人民币的年收入是成为一个重要的消费者的门槛）。McKinsey公司估计，这些居民的数量将从2005年的4200万增加到2015年的2000万。
深圳的那些超级市场说明了中国零售业态的变化之大。仅仅在二十年前，商店还都有态度冰冷的售货员，提供的商品品类也十分有限，而且通常是锁在玻璃柜台里面的。当然，目前的零售业仍然有待发展。即使是在今天，很多人还是在集市上买东西，或者直接从厂家购买。零售商零售业务相对还是新事物。大多数中国零售店是小型、家庭经营的。中国前100名连锁零售商仅仅占了零售市场总体的十分之一。
当中国开始进行经济改革的时候，国有的百货商场，如大连的大商和王府井，占主导地位。直到20世纪90年代后期，专业超市和电器以及家居装饰连锁店开始出现。但是即使是最大的连锁店，也不是全国性的。地方保护主义使得商品在跨省流动时遭遇到了阻碍。在中国工作了12年之久的Wal-Mart亚洲总裁Joe Hatfield称，有些限制依然存在。由于几乎没有全国性零售商和品牌，因此很难达到经济规模。大多数零售商使用一个由众多小型供应商构成的金字塔。这增加了成本并降低了效率。
但是，国际零售商的进入正在改变一些事情。除了Wal-Mart以外，其他的一些成功的零售巨头也在中国开设了门店，其中包括法国的Carrefour(家乐福)、英国的B&Q(百安居)、马来西亚的Parkson(百盛)。在中国最大的100家食品零售商的销售总额中，外国公司的销售占到了23%。随着将国外连锁零售店限制在大城市的规定的取消，更多的国际零售商将进入中国。在2005年，有超过1000家零售商获得了批准，其中超过一半具有国外投资人。目前，在中国有大约1000家国外零售商，而在两年前，仅仅有314家国外零售商。
本地的竞争对手做出了野蛮的反应。超低的折扣价格往往会招致一些肮脏的伎俩：一些商店派出“假的顾客”到竞争对手的新店，在“真正的顾客”到来购买之前，将所有的促销商品抢购买一空。另外一个伎俩是在竞争对手的存包处，堵占上存包柜。同时，零售成本也在上升。随着中国的城市化，商业地产价格也在猛涨，零售商在续租门店的时候，往往发现房租是以前的两倍或三倍。营销费用也在增长。在2002年到2004年，中国各品类的消费品的广告费用投入每年增加50%。此外，工资的增长也超过了生产率的增长幅度。
相反，商品价格几乎没有增长。尽管食品价格显著上升，严重的产能过剩却使得电器商品价格的持续下跌。在上个月，苏宁，这个中国第二大的家用电器零售商宣布空调价格下调25%，以应对市场领导者国美和永乐的降价行为。在中国城市，零售门店的密度已经很高：目前上海古北区有7家特级市场，相当于每34000人一家店，而在法国是48000人一家店（家乐福在法国发明了特级市场这种业态）。然而顾客的支出又少。在上海平均单客购买额较低，仅为50-70人民币（6.6-8.8美元）。
Credit Suisse First Boston的中国零售行业分析师Michele Mak称，这些攀升的压力已经体现在行业的2005年财务业绩中。门店的效率在下降，每平方英尺销售在下降，利润也在下降。中国销售第二的零售商国美，2005年营业利润率率从2004年的6.2%下跌到4.4%。国内市场领先的百联公司下属的主要的百货分公司是联华超市，联华超市的营业利润率则是从2.4%下跌到1.9%。
然而轻率的扩张还在继续，扩张的方式要么是增开更多的新店或者并购。香港上市公司国美电器最近出价53亿港币（6.8亿美元）以收购上海永乐电器。永乐电器在今年早些时候收购了北京大中电器。国美电器目前在北京乃至中国北部已经具有了主导地位，这次对永乐电器的收购将使得国美确立在上海以及沿海发达地区的主导地位。就此，国美在中国家用电器市场的分额将上升10%。
国美电器的这一举动是对美国Best Buy进入中国而做出的迅速反应。在今年的五月，美国Best Buy收购了江苏五星电器这个中国第四大家电连锁企业。在食品零售方面，特级市场物美收购了北京MerryMart。据称，家乐福、沃尔玛、Tesco以及联华也都提出收购好又多（Trust-Mart）这个台湾投资的零售连锁。
然而，中国零售业更多的发展来自于增开新的门店。国美运营总裁Xiangwei Weng称，其公司每30小时增开一家门店。联华的目标是其所有业态要新增500家门店。家乐福希望在2008年之前，在目前八家门店的基础上，在北京增设40-50家门店。百盛则是计划在未来四年中，将其门店数量增长两倍，达到90家门店。
这些零售商冲刺的主要原因是抢夺有利的地点。但是还有其他的动机。在中国，供应商要支付大量的商品进店费用。他们还要租用店内展示空间、支持促销费用、提供返利。因此，当一个零售商新开一家门店的时候，它可以要求支付更多这方面的费用。这意味着新开门店在其首年是赢利的。但是因为没有努力提高现有门店的销售量，一些中国零售商的扩张可能会在很大程度商依赖其供应商的商业信用融资。去年，物美超市的“其他收入”（主要是向供应商收取的费用）占到总毛利的64%。根据Merrill Lynch的计算，永乐电器该比例是45%，联华是44%，国美电器是31%。
由于急于扩张，大多数本土零售商在控制成本、促进旧有门店销售方面少有作为，而这些恰恰是他们要获得长期成功而必需的。但是国际零售商给他们提供了这方面的榜样——如果他们想要学习的话。在上海繁华的古北区，当地的世纪联华特级市场店长Wang Yue正在借鉴家乐福的理念，距离她的门店2.5公里以外就是一家家乐福特级市场。家乐福的这家门店规模庞大，提供30000种商品，如果在西方世界，这个品类数量是惊人的。Wang女士的门店面积只有这家家乐福门店的一半。Wang女士竭力与家乐福竞争，但是相比之下她的门店却显得空旷许多。但是情况正在改变，Wang女士仿制了家乐福的那种更大的购物车，这使得她的顾客的单客购买量增加了1/5。同时家乐福利用顾客研究结果这一事实也使得Wang女士意识到，仅仅向她的顾客提供低价格商品是不够的。
在这个许多商店都充斥着假的婴儿奶粉、用过再清洗冒充新的尿布的国家，品质、清洁、安全依然是比较少见的情况。Wang女士雇佣了30名清洁工人（占到其员工总数的10%）以扭转当地的偏见：中国人的商店要比外国人的商店邋遢。而与此同时，B&Q正在努力消除大家认为中国制造的商品品质低劣的成见，他们的方法是允许顾客接触他们售卖的任何商品。一些超级市场出于同样的目的，允许顾客直接从商场的水缸中捞出他们想购买的活鱼。
中产阶级的出现，使得那些专业连锁获利颇丰：B&Q和IKEA的繁荣正体现了中国自有住房水平的提高，同时也反映了中国人进行房屋内部装修的热情。而中国人对健康和美丽的日益关注，使得Parkson和香港投资的Watson（屈臣氏）得以迅速扩张。
深圳Sam会员店的副店长Duan Lixia指这门店里的智利葡萄、德国巧克力、澳大利亚鳄鱼肉说，目前这家门店60%的食品是进口的。因为这家商店的很多顾客都有私家车，因此该商店提供了超过2000个的停车位。这有助于提高顾客的单客购买额。当然，在中国私家车的拥有比例依然很低，因此大多数商场提供的免费的购物班车，这些班车会限制顾客携带的东西。Sam会员店在深圳的单平方英尺的销售量是中国Wal-Mart购物中心的两倍以上。目前中国只有三家Sam会员店，但是受该业态的鼓舞，Wal-Mart计划在中国开设更多的Sam会员店。
香港的万佳超市正在试验其高档业态门店Ole。Ole在深圳的门店铺有高档木地板，并供应国外进口食品。Ole的销售一年增长了40%。中国的联华也在上海更新改造了100家寒酸的超市，并大获成功。其中一家位于上海徐家汇商业中心的门店甚至超过了Ole，这家联华超市装修耗费高达1000万，系由日本设计师设计，其中有果汁吧、面包房、酒屋、热食档。销售增长了一半，商店里挤满了外国顾客和中国海归。
牛蛙和乌龟
然而，中国大城市以外甚至郊区，消费者收入水平就较低、购买习惯亦更加传统。在一家坐落于深圳市相对偏僻地点的万佳超市里，店长Hu Fan极力同时满足顾客传统及现代的偏好。在超市里，人们用网从水缸里捞出想买的活鱼、或者从大桶里面挑选想要的牛蛙、捆好的甲鱼以及处理好的鸡腿。但是在这些散装肉类（消费者习惯于直接触摸以确定其是否新鲜）的旁边，则摆放着塑料包装好的肉类，同时包装上标注着保质日期。商店里有130种水果以供顾客选择，这个种类数量是一般超市数量的两倍。
当连锁零售商进入小城市或者内地以回避竞争以及日渐高涨的租金成本的时候，他们发现顾客偏好差异巨大，而且顾客对价格极为敏感。这种情况进一步增加了分销的复杂性、推高了成本。在一个地方开店之前五个月，Wal-Mart的采购团队就会进入那个城市，以研究当地的习惯。Wal-Mart的Hatfield先生说：“起码有数千总不同的特点”，在浙江，人们希望卫生纸“硬得跟砂纸一样”；在昆明，销售最好的是辣鸡腿；山东人则喜欢买整个蒸熟的猪脸，然后切成片，再蘸上酱汁和醋。
要想在不那么富裕的市场取得利润，意味着将商店规模缩小、商品广度降低。联华的财务总监Xu Lingling说，那些国际零售商如家乐福等已经占领了大型城市的最好的地点，中国连锁零售商最好转型，把发展方向放在中型城市，尽管这些城市的零售商店销售能力更低。进入中型城市的方式很多——如Mcdonald、KFC、Tupperware的特许加盟方式。Avon（雅芳）走得更远：在二月份重新获得了直销的许可以后，这家美国的化妆品集团公司在中国已经招聘了超过11.4万的销售代表。
零售商也不能指望小城市的消费者会象上海、北京的消费者那样追求品牌。一般而言，中国人有品牌意识，但是并没有多少品牌忠诚度。相比之西方消费者，他们更在意价值，并更乐于尝试新的东西。Mckinsey公司研究发现，Sony在发达国家市场上，其电视机能获得40%额外的价格升水，但是在中国，即便是10%的提价也会让消费者转向其他品牌。此外，很多中国人是冲动型消费者，容易被最后一分钟的折扣改变购买意向。
一个应对方法是增加自有品牌商品，在这方面Wal-Mart做得非常积极。另外一个办法是从一般性的广告活动转向门店促销。在一个典型的国美电器商店种，一半的面积是用于展示促销产品的。国美商店还配备了富有进取心的销售人员，在中国雇佣这些人员的成本很低廉，而且往往由生产商支付有关的成本。一家在深圳的万佳超市具有350名雇员，此外还有500名促销人员，这些人不仅仅促销那些昂贵的电器，而且还促销如牙膏、洗发水之类的便宜商品。
商家希望提高顾客忠诚度，并开始买赠促销并提高服务水平，但是目的经常落空。在万佳，顾客可以在购买染发剂之前免费试用。许多“顾客”欣然接受免费的试用但就是不花钱购买。在深圳的Wal-Mart，有种说法叫商场娱乐（retailtainment：retail+entertainment）。在大电视机前面摆了不少椅子，使得顾客可以在有空调的商场舒服地收看足球比赛。在楼上，员工们主持着婴儿爬行比赛。64岁的Zhang Hui Lan每天会来光顾，品尝那些免费试吃的食品、和员工聊聊天——“这些员工比外面市场上的人友善多了”。
但是让人们花更多的钱——甚至多少花点钱，并不是任务的全部。零售商还必须保证以适当的价格采购商品。中国还远非发达国家，风格迥异的地方偏好、全国统一标准的缺乏阻碍了全国性品牌和高效率的供应链的发展。Wal-Mart在中国的60家门店总共具有15000家供应商；而在美国，具有3800家商店的Wal-Mart仅有6100家供应商。在中国，往往具有多个中间商。一些国际零售商开始直接与生产商谈判。Wal-Mart已经引入了其声名狼籍的苛刻的谈判手段。在Wal-Mart深圳的总部，买手们在那些充满了样品的小房间里讨价还价。同位于Arkansas州Bentonville的Wal-Mart的总部一样，这些谈判间都没有门，以阻碍可能的商业贿赂。
随着规模的提高，一些大型连锁零售商也开始开设现代化的物流中心。在深圳附近的Wal-Mart物流中心，正努力使得供应商能与Wal-Mart的系统实现电子连接，目前还仅有30%的供应商实现了电子连接，其余的供应商还要依靠传真定单。在这个中心，只有20个卡车卸货位置，因此那些供应商在卸货之前可能要等待一小时以上，而且卸货主要依靠人力。
今年九月份，Wal-Mart将搬入一个新的物流中心。而联华位于上海西北边的高效率的物流中心的规模已经远超过了Wal-Mart旧有的物流中心。联华的物流中心利用扫描仪和精巧的升降机，自动完成对传送带上的商品的筛选分类。负责运营这个物流中心的Yuan Zhongmin说，仅仅利用以前一半的人力，他就可以每十小时周转60000吨的商品，而以前的水平只是25000吨。存货占用的现金从以前的1亿元下降到了2700万元，同时定单的差错率从以前的1%减少到0.0016%。
这种进步说明中国本土的零售商将能多迅速地赶上最优秀的外国连锁零售商。因此未来的竞争也将更加激烈。在等待中国中产阶级数量增长的时候，有些零售商的赢利能力或许会受影响。但是，一旦他们在这次特级市场攻城掠地的战斗中生存下来，他们将获得足够丰厚的回报。
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2006-01-12
Home Depot宣布收购Hughes Supply公司，标普给予五星 - [谈管理]
——在家得宝（Home Depot）公司宣布收购Hughes Supply公司以后，标准普尔（Standard & Poor's）将家得宝公司信用等级调升为五星级。
1月11日，美国家得宝（Home Depot）公司宣布收购Hughes Supply公司。家得宝公司总部位于美国亚特兰大，是美国最大的家居装饰用品连锁店。而Hughes Supply公司则是美国最大的建筑、维修、维护产品的批发公司。收购总价达34.7亿美金。家得宝公司将以46.50美圆/股的价格向Hughes Supply公司的股东收购Hughes Supply公司股份，家得宝公司已经为此预计了2.85亿美圆的债务。
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