逆风竞舟

　　原文出自Aug 3rd 2006期间Economist的Ready for warfare in the aisles

　　对于国内外零售商而言，中国是个具有空前机会的市场。然而，中国市场竞争日渐激烈。

　　

　　在工作了一天、帮助中国这个最具活力的经济体更上一层楼以后，是否有点累呢？盖着豪华羽绒被休息吧，这个羽绒被是精选3000只冰岛野鸭胸部绒毛制成，标价11万人民币（1.4万美元），比其包装袋还轻。在深圳，这个中国最富裕的城市之一，Sam会员店在春节期间售罄了3件这种羽绒被的存货（这种羽绒被一年才生产50件）。或者，你还可以选择喝点白酒解乏，这种用黄金酒瓶包装的白酒售价高达1.1万美元，此外还有65英寸，售价高达1.5万美元的电视机。高昂的价格本身并不令人惊奇，令人惊奇的是，深圳的这家超级市场是美国Wal-Mart的分店，而Wal-Mart向来以向西方消费者销售中国产的廉价商品著称。

　　奢侈品使得中国零售业务引人注目，但是这个行业主要销售那些更为普通的商品。深圳Sam会员店以极低的价格出售成加仑包装的食用油、塑料杯子和其他日用品。而在这些廉价货中的昂贵商品，很大程度上表明了当代中国消费者的渴望，以及Wal-Mart这家国际零售商想掏这些消费者钱包的英勇的成就。蔓延遍布的新店使得中国成为购物者的天堂，但是使得商家面临这残酷竞争的市场，在这个市场，只有强者能够生存。

　　庞大的市场使得国际零售商在中国开设门店，并与当地成长中的零售商合作。今年，中国零售销售额预计将增长13%，达到大约8600亿美元，这个数字将使得中国内地成为世界第7大零售市场。依照目前8-10%年复合增长率估计，到2020年，中国零售市场销售总额将达2400亿美元。

　　中产阶级登场

　　中国有超过一百万的城市富裕居民，每年收入超过10万元人民币，定期购买奢侈品。但是他们的消费支出在海量显现的中产阶级面前相形见绌。McKinsey咨询公司称，这些中产阶级居民年收入在2.5万到10万人民币之间（2.5万人民币的年收入是成为一个重要的消费者的门槛）。McKinsey公司估计，这些居民的数量将从2005年的4200万增加到2015年的2000万。
　　
　　

　　深圳的那些超级市场说明了中国零售业态的变化之大。仅仅在二十年前，商店还都有态度冰冷的售货员，提供的商品品类也十分有限，而且通常是锁在玻璃柜台里面的。当然，目前的零售业仍然有待发展。即使是在今天，很多人还是在集市上买东西，或者直接从厂家购买。零售商零售业务相对还是新事物。大多数中国零售店是小型、家庭经营的。中国前100名连锁零售商仅仅占了零售市场总体的十分之一。

　　当中国开始进行经济改革的时候，国有的百货商场，如大连的大商和王府井，占主导地位。直到20世纪90年代后期，专业超市和电器以及家居装饰连锁店开始出现。但是即使是最大的连锁店，也不是全国性的。地方保护主义使得商品在跨省流动时遭遇到了阻碍。在中国工作了12年之久的Wal-Mart亚洲总裁Joe Hatfield称，有些限制依然存在。由于几乎没有全国性零售商和品牌，因此很难达到经济规模。大多数零售商使用一个由众多小型供应商构成的金字塔。这增加了成本并降低了效率。
但是，国际零售商的进入正在改变一些事情。除了Wal-Mart以外，其他的一些成功的零售巨头也在中国开设了门店，其中包括法国的Carrefour(家乐福)、英国的B&Q(百安居)、马来西亚的Parkson(百盛)。在中国最大的100家食品零售商的销售总额中，外国公司的销售占到了23%。随着将国外连锁零售店限制在大城市的规定的取消，更多的国际零售商将进入中国。在2005年，有超过1000家零售商获得了批准，其中超过一半具有国外投资人。目前，在中国有大约1000家国外零售商，而在两年前，仅仅有314家国外零售商。

　　本地的竞争对手做出了野蛮的反应。超低的折扣价格往往会招致一些肮脏的伎俩：一些商店派出“假的顾客”到竞争对手的新店，在“真正的顾客”到来购买之前，将所有的促销商品抢购买一空。另外一个伎俩是在竞争对手的存包处，堵占上存包柜。同时，零售成本也在上升。随着中国的城市化，商业地产价格也在猛涨，零售商在续租门店的时候，往往发现房租是以前的两倍或三倍。营销费用也在增长。在2002年到2004年，中国各品类的消费品的广告费用投入每年增加50%。此外，工资的增长也超过了生产率的增长幅度。

　　相反，商品价格几乎没有增长。尽管食品价格显著上升，严重的产能过剩却使得电器商品价格的持续下跌。在上个月，苏宁，这个中国第二大的家用电器零售商宣布空调价格下调25%，以应对市场领导者国美和永乐的降价行为。在中国城市，零售门店的密度已经很高：目前上海古北区有7家特级市场，相当于每34000人一家店，而在法国是48000人一家店（家乐福在法国发明了特级市场这种业态）。然而顾客的支出又少。在上海平均单客购买额较低，仅为50-70人民币（6.6-8.8美元）。

　　Credit Suisse First Boston的中国零售行业分析师Michele Mak称，这些攀升的压力已经体现在行业的2005年财务业绩中。门店的效率在下降，每平方英尺销售在下降，利润也在下降。中国销售第二的零售商国美，2005年营业利润率率从2004年的6.2%下跌到4.4%。国内市场领先的百联公司下属的主要的百货分公司是联华超市，联华超市的营业利润率则是从2.4%下跌到1.9%。

　　

　　然而轻率的扩张还在继续，扩张的方式要么是增开更多的新店或者并购。香港上市公司国美电器最近出价53亿港币（6.8亿美元）以收购上海永乐电器。永乐电器在今年早些时候收购了北京大中电器。国美电器目前在北京乃至中国北部已经具有了主导地位，这次对永乐电器的收购将使得国美确立在上海以及沿海发达地区的主导地位。就此，国美在中国家用电器市场的分额将上升10%。

　　国美电器的这一举动是对美国Best Buy进入中国而做出的迅速反应。在今年的五月，美国Best Buy收购了江苏五星电器这个中国第四大家电连锁企业。在食品零售方面，特级市场物美收购了北京MerryMart。据称，家乐福、沃尔玛、Tesco以及联华也都提出收购好又多（Trust-Mart）这个台湾投资的零售连锁。

　　然而，中国零售业更多的发展来自于增开新的门店。国美运营总裁Xiangwei Weng称，其公司每30小时增开一家门店。联华的目标是其所有业态要新增500家门店。家乐福希望在2008年之前，在目前八家门店的基础上，在北京增设40-50家门店。百盛则是计划在未来四年中，将其门店数量增长两倍，达到90家门店。

　　这些零售商冲刺的主要原因是抢夺有利的地点。但是还有其他的动机。在中国，供应商要支付大量的商品进店费用。他们还要租用店内展示空间、支持促销费用、提供返利。因此，当一个零售商新开一家门店的时候，它可以要求支付更多这方面的费用。这意味着新开门店在其首年是赢利的。但是因为没有努力提高现有门店的销售量，一些中国零售商的扩张可能会在很大程度商依赖其供应商的商业信用融资。去年，物美超市的“其他收入”（主要是向供应商收取的费用）占到总毛利的64%。根据Merrill Lynch的计算，永乐电器该比例是45%，联华是44%，国美电器是31%。

　　由于急于扩张，大多数本土零售商在控制成本、促进旧有门店销售方面少有作为，而这些恰恰是他们要获得长期成功而必需的。但是国际零售商给他们提供了这方面的榜样——如果他们想要学习的话。在上海繁华的古北区，当地的世纪联华特级市场店长Wang Yue正在借鉴家乐福的理念，距离她的门店2.5公里以外就是一家家乐福特级市场。家乐福的这家门店规模庞大，提供30000种商品，如果在西方世界，这个品类数量是惊人的。Wang女士的门店面积只有这家家乐福门店的一半。Wang女士竭力与家乐福竞争，但是相比之下她的门店却显得空旷许多。但是情况正在改变，Wang女士仿制了家乐福的那种更大的购物车，这使得她的顾客的单客购买量增加了1/5。同时家乐福利用顾客研究结果这一事实也使得Wang女士意识到，仅仅向她的顾客提供低价格商品是不够的。

　　在这个许多商店都充斥着假的婴儿奶粉、用过再清洗冒充新的尿布的国家，品质、清洁、安全依然是比较少见的情况。Wang女士雇佣了30名清洁工人（占到其员工总数的10%）以扭转当地的偏见：中国人的商店要比外国人的商店邋遢。而与此同时，B&Q正在努力消除大家认为中国制造的商品品质低劣的成见，他们的方法是允许顾客接触他们售卖的任何商品。一些超级市场出于同样的目的，允许顾客直接从商场的水缸中捞出他们想购买的活鱼。

　　中产阶级的出现，使得那些专业连锁获利颇丰：B&Q和IKEA的繁荣正体现了中国自有住房水平的提高，同时也反映了中国人进行房屋内部装修的热情。而中国人对健康和美丽的日益关注，使得Parkson和香港投资的Watson（屈臣氏）得以迅速扩张。

　　深圳Sam会员店的副店长Duan Lixia指这门店里的智利葡萄、德国巧克力、澳大利亚鳄鱼肉说，目前这家门店60%的食品是进口的。因为这家商店的很多顾客都有私家车，因此该商店提供了超过2000个的停车位。这有助于提高顾客的单客购买额。当然，在中国私家车的拥有比例依然很低，因此大多数商场提供的免费的购物班车，这些班车会限制顾客携带的东西。Sam会员店在深圳的单平方英尺的销售量是中国Wal-Mart购物中心的两倍以上。目前中国只有三家Sam会员店，但是受该业态的鼓舞，Wal-Mart计划在中国开设更多的Sam会员店。

　　香港的万佳超市正在试验其高档业态门店Ole。Ole在深圳的门店铺有高档木地板，并供应国外进口食品。Ole的销售一年增长了40%。中国的联华也在上海更新改造了100家寒酸的超市，并大获成功。其中一家位于上海徐家汇商业中心的门店甚至超过了Ole，这家联华超市装修耗费高达1000万，系由日本设计师设计，其中有果汁吧、面包房、酒屋、热食档。销售增长了一半，商店里挤满了外国顾客和中国海归。

　　牛蛙和乌龟

　　然而，中国大城市以外甚至郊区，消费者收入水平就较低、购买习惯亦更加传统。在一家坐落于深圳市相对偏僻地点的万佳超市里，店长Hu Fan极力同时满足顾客传统及现代的偏好。在超市里，人们用网从水缸里捞出想买的活鱼、或者从大桶里面挑选想要的牛蛙、捆好的甲鱼以及处理好的鸡腿。但是在这些散装肉类（消费者习惯于直接触摸以确定其是否新鲜）的旁边，则摆放着塑料包装好的肉类，同时包装上标注着保质日期。商店里有130种水果以供顾客选择，这个种类数量是一般超市数量的两倍。

　　当连锁零售商进入小城市或者内地以回避竞争以及日渐高涨的租金成本的时候，他们发现顾客偏好差异巨大，而且顾客对价格极为敏感。这种情况进一步增加了分销的复杂性、推高了成本。在一个地方开店之前五个月，Wal-Mart的采购团队就会进入那个城市，以研究当地的习惯。Wal-Mart的Hatfield先生说：“起码有数千总不同的特点”，在浙江，人们希望卫生纸“硬得跟砂纸一样”；在昆明，销售最好的是辣鸡腿；山东人则喜欢买整个蒸熟的猪脸，然后切成片，再蘸上酱汁和醋。

　　要想在不那么富裕的市场取得利润，意味着将商店规模缩小、商品广度降低。联华的财务总监Xu Lingling说，那些国际零售商如家乐福等已经占领了大型城市的最好的地点，中国连锁零售商最好转型，把发展方向放在中型城市，尽管这些城市的零售商店销售能力更低。进入中型城市的方式很多——如Mcdonald、KFC、Tupperware的特许加盟方式。Avon（雅芳）走得更远：在二月份重新获得了直销的许可以后，这家美国的化妆品集团公司在中国已经招聘了超过11.4万的销售代表。

　　零售商也不能指望小城市的消费者会象上海、北京的消费者那样追求品牌。一般而言，中国人有品牌意识，但是并没有多少品牌忠诚度。相比之西方消费者，他们更在意价值，并更乐于尝试新的东西。Mckinsey公司研究发现，Sony在发达国家市场上，其电视机能获得40%额外的价格升水，但是在中国，即便是10%的提价也会让消费者转向其他品牌。此外，很多中国人是冲动型消费者，容易被最后一分钟的折扣改变购买意向。

　　一个应对方法是增加自有品牌商品，在这方面Wal-Mart做得非常积极。另外一个办法是从一般性的广告活动转向门店促销。在一个典型的国美电器商店种，一半的面积是用于展示促销产品的。国美商店还配备了富有进取心的销售人员，在中国雇佣这些人员的成本很低廉，而且往往由生产商支付有关的成本。一家在深圳的万佳超市具有350名雇员，此外还有500名促销人员，这些人不仅仅促销那些昂贵的电器，而且还促销如牙膏、洗发水之类的便宜商品。

　　商家希望提高顾客忠诚度，并开始买赠促销并提高服务水平，但是目的经常落空。在万佳，顾客可以在购买染发剂之前免费试用。许多“顾客”欣然接受免费的试用但就是不花钱购买。在深圳的Wal-Mart，有种说法叫商场娱乐（retailtainment：retail+entertainment）。在大电视机前面摆了不少椅子，使得顾客可以在有空调的商场舒服地收看足球比赛。在楼上，员工们主持着婴儿爬行比赛。64岁的Zhang Hui Lan每天会来光顾，品尝那些免费试吃的食品、和员工聊聊天——“这些员工比外面市场上的人友善多了”。

　　但是让人们花更多的钱——甚至多少花点钱，并不是任务的全部。零售商还必须保证以适当的价格采购商品。中国还远非发达国家，风格迥异的地方偏好、全国统一标准的缺乏阻碍了全国性品牌和高效率的供应链的发展。Wal-Mart在中国的60家门店总共具有15000家供应商；而在美国，具有3800家商店的Wal-Mart仅有6100家供应商。在中国，往往具有多个中间商。一些国际零售商开始直接与生产商谈判。Wal-Mart已经引入了其声名狼籍的苛刻的谈判手段。在Wal-Mart深圳的总部，买手们在那些充满了样品的小房间里讨价还价。同位于Arkansas州Bentonville的Wal-Mart的总部一样，这些谈判间都没有门，以阻碍可能的商业贿赂。

　　随着规模的提高，一些大型连锁零售商也开始开设现代化的物流中心。在深圳附近的Wal-Mart物流中心，正努力使得供应商能与Wal-Mart的系统实现电子连接，目前还仅有30%的供应商实现了电子连接，其余的供应商还要依靠传真定单。在这个中心，只有20个卡车卸货位置，因此那些供应商在卸货之前可能要等待一小时以上，而且卸货主要依靠人力。

　　今年九月份，Wal-Mart将搬入一个新的物流中心。而联华位于上海西北边的高效率的物流中心的规模已经远超过了Wal-Mart旧有的物流中心。联华的物流中心利用扫描仪和精巧的升降机，自动完成对传送带上的商品的筛选分类。负责运营这个物流中心的Yuan Zhongmin说，仅仅利用以前一半的人力，他就可以每十小时周转60000吨的商品，而以前的水平只是25000吨。存货占用的现金从以前的1亿元下降到了2700万元，同时定单的差错率从以前的1%减少到0.0016%。

　　这种进步说明中国本土的零售商将能多迅速地赶上最优秀的外国连锁零售商。因此未来的竞争也将更加激烈。在等待中国中产阶级数量增长的时候，有些零售商的赢利能力或许会受影响。但是，一旦他们在这次特级市场攻城掠地的战斗中生存下来，他们将获得足够丰厚的回报。