逆风竞舟

    翻译自Aug 25th 2005 The Economist的Fast food's yummy secret, 上部分见Fast food's yummy secret 美味的秘密-1。

    Burgeoning in Beijing 蓬勃的中国市场

    随着围绕肥胖的政治与立法方面的争论，吃过量的问题可能已经有所缓解。根据美国的一个商业信息公司NPD集团对美国居民做的调查显示，2004年成年人超重比例已经比2002年的比例低了两个百分点（但是鼓吹集团Trust for America's Health声称本周的肥胖人口还在增长）。NPD称，去年美国人购买的外带食品平均比2000年减低了3%。目前在美国，增长最快的外带食品加盟店是由赛百味（Subway）和Quiznos领导的三明治快餐店。这些三明治快餐连锁一本正经的宣称：比之那些过度油炸的、肉类居多的汉堡、炸鸡、墨西哥煎玉米卷连锁店，他们能提供一个更健康的选择。最近赛百味的广告活动主要围绕一个真人真事展开：有个叫Jared Fogle的家伙声称每天主要吃赛百味的三明治，同时减调了245磅的体重！埃森哲咨询公司(Accenture)的市场营销专家Jeffrey Merribue说，Fogle事件因素的作用是“几乎难以置信的，但的确相当重要——这改变了这个产业。” 

    对于那些传统的快餐连锁行业，想通过增开新的门店来扩张业务似乎也余地不大。根据瑞士银行UBS的说法，3/4的美国人居住在麦当劳快餐店周围3公里处。2/3美国人的居住地周围3英里就有一个塔可钟餐厅必胜客餐厅和KFC餐厅。这种距离对于花大量时间在汽车上的人们来说，根本算不得什么（当然，日益上涨的油价开始让人们感到有点头疼）。顾客在这些快餐连锁店的购买行为有2/3是通过这些门店的汽车司机购买窗口（不用下车，汽车可直接开到售卖窗口），UBS称，在这种情况下，某个快餐连锁想要在业务上获胜，必须要靠新的定位和新的产品。
 
    但是斗争越是激烈，可能获取的收益也就越多。百胜公司知道使事情获得善终之道。在1998年到1999年，塔可钟品牌营业额持续下滑，使得一些特许加盟人向百胜公司寻求贷款。百胜公司成功地改善了塔可钟品牌的情况。在成功改善塔可钟的经营之后，百胜公司又扭转了KFC持续三年的销售低靡情况，而在这之前，一个独立咨询公司的餐厅调查报告称：KFC不足的新品开发使得这个品牌看起来“干巴巴而且定位不当”。经过反复的尝试并且经历了一些挫折，百胜公司实现了两个策略以扭转KFC的经营。它推出了一种叫”Snacker”的便宜小汉堡，这种小汉堡吃起来很方便（不象那些带骨头的鸡块）；同时开始更新KFC的品牌形象，在有些门店，重新使用全称“Kentucky Fried Chicken”作为门店招牌，突出连锁创始人Harland Sanders上校的形象，推出在90年代一度放弃的“鸡桶”（bucket）产品。

    百胜公司的一项长期策略是归并品牌，将两到三个品牌归并到一个单独的餐厅——共用一个厨房。这项策略将意味着额外的培训费用和设备采购，但是这项策略将提升顾客数量；而在一些人口很少，或者地产价格过于昂贵的地区，采用这项策略的新门店将更为经济。

    这些策略使得百胜集团的门店同比销售（不考虑新开门店对销售的贡献）今年上半年增长了3%——低于麦当劳同期5%的增长水平，但是已经好于其两年前美国国内门店销售零增长水平。Novak先生认为美国市场增长空间要大于传统的看法，而且他对欧洲大陆市场也持乐观态度。但是他同时也意识到：“人们买我们的股票，并不是看好我们，而是看好中国”。

    在中国，百胜公司拥有特定时间内特定地区需要的运气和技巧。百胜公司很早就进入中国市场——这是百胜公司下注最大、赢得筹码最多的一次。中国公司的管理团队做得不错，中国公司的管理团队由Sam Su领导，自1997年以后，Sam Su成为百胜中国区总裁。百胜公司算定：目前中国有5亿城市人口（有这么多么？）已经能够消费得起它的产品，此外，更有8亿人口正在进入这个市场。Novak先生把目前的中国市场跟50年代的美国市场类比，在50年代的美国市场，土生的快餐产业开始兴起。比之当年美国的Harland Sanders上校甚至当年的麦当劳，现在的中国快餐市场中，百胜公司可以说是占尽先机。百胜公司现在在中国市场拥有两个强大的品牌，比最接近它的竞争对手——麦当劳的门店数量多一倍，年轻人排队等着加入百胜公司：在百胜中国公司中，80%的门店经理具有大学学历。部分得益于中国，今年百胜集团海外业务贡献了集团营业利润的2/5——1998年的水平是1/5。只需要在中国再来几个好年景，同时美国市场又保持目前这种水平，海外业务利润肯定要高于美国市场业务利润。

    
     （百胜公司分地区收入对比表）

    对于一家美国快餐公司而言，中国可能是一个陌生的市场，但确是一个合情合理的市场。 目前百胜公司真正的业务核心并不是食品制造，而是“向人们喂食品”，而中国正好到处是人。百胜公司向他们提供了那些他们显然会需要的食品，同时不停更新这些食品的包装，使得人们对这些食品饶有兴趣。作为一个大型公司，百胜公司的这种方法再简单清楚不过。它的核心价值是坚持不懈（persistence）、灵活创新 （ingenuity）以及保持幽默（good humour）。百胜公司是一个活生生的例子：如同新闻报业一样，快餐行业的公司永远不会因为低估了大众的品味而破产。但是你必须保持低价、高效以及一个非常大的规模。

    翻译自Aug 25th 2005 The Economist的Fast food's yummy secret

    

    America's second-biggest fast-food group is as successful as it is little known 尽管不甚为人所知，这个美国第二大快餐集团同样很成功。

    这是美国最大的行业之一的最大几个公司之一。它的商标充斥着世界上的高速公路和主要干道。它朴素的总部位于肯塔基州路易斯维尔市，每天它要新开张三家餐厅，其中一家在中国。去年它的销售达到90亿美圆，税前利润达到10亿美圆。但是它的顾客却很少听说过它。

    但是他们知道KFC肯德基餐厅（最早的肯塔基炸鸡），或者必胜客（Pizza Hut），或者塔可钟（Taco Bell），那么他们就知道了百胜集团的品牌。百胜集团是这些快餐连锁的母公司，它在全球有34000（大多数是特许加盟店）家餐厅，餐厅数量比麦当劳（McDonald’s）的餐厅数量多2000家。在美国国内市场，它在占有了4%的餐厅市场销售分额，仅次于市场占比6.5%的麦当劳。百胜集团的两个最知名品牌已经进入了中国这个人口最多的市场，截止到2005中，百胜在中国有1378家肯德基餐厅，201家必胜客餐厅。你可能会说对于一家在1997年被百事可乐（Pepsi-Cola）甩掉的公司来说，这干得不错。“餐厅不是我们的‘把戏’”而百事可乐的一位总裁曾经这么说。

    可是餐厅却是百胜集团老板David Novak先生的好“把戏“。在百事可乐公司剥离百胜公司的时候，百事的老员工David Novak先生被任命为百胜的总裁。之后他分别于1999年和2001接任了Andrall Pearson先生的首席执行官和董事会主席的职务。Andrall Pearson是百事可乐集团的前总裁，当时他被调任负责百胜集团以树立百胜集团在华尔街的声望。在百事可乐集团，Pearson先生被认为是美国最严厉的老板之一。而Novak先生正好与其相反，Novak先生衣着随便、亲民、让大伙直接喊他名字，他甚至还想让大伙感觉到工作应该也是快乐的。这两个人相处融洽，部分原因是Novak先生采人们更容易接受的行事方式， 而当Pearson先生看到人们的反应的时候，也逐渐开始采用一种较为温和的行事方式。Novak先生的一些方法包括：经常在室内卡祖笛乐队柔和音乐的伴奏下，向那些给他留下良好印象的员工赠送橡皮鸡和机械玩具假牙。

    Novak先生声称他将会去“爱”那些特许经营加盟人，而以前百事公司对这些特许经营加盟人不总是很温柔。在百事可乐公司剥离百胜公司的时候，那些特许经营加盟人拥有60%的百胜品牌餐厅（到目前该比例已经达到75%左右）。餐厅的经理们都获得了股票期权，之所以这样做的逻辑是：如果餐厅经理们开心了，他们就更有可能善待那些在厨房和银台工作的员工，而这些员工的效率和相应的士气对于一个餐厅的成功同样重要。士气已经得以提升，但是目前还有待提高。目前，在百胜公司，餐厅厨房岗位员工平均逗留年限是一年，几乎是2000年的两倍。

    从百事可乐公司剥离，恰恰给予了百胜公司（2002年从Tricon改名为Yum!）一个获取品牌规模经济的契机。在以前，百事可乐公司旗下的诸多餐厅品牌之间有时候更呈现出一种竞争关系。比如现在，百胜旗下各餐厅品牌就联合起来，通过一个代理人来代理媒体广告投放。单独而言，百胜旗下的每个餐厅品牌大约是全美第40~50大媒体广告客户。但是如果集合旗下诸多品牌，百胜集团是全美最大的五名媒体广告客户之一，因此在广告媒体谈判时，整合的百胜公司可以获取更多的谈判优势。在获取开店地点位置方面，各品牌之间有了统一管理，从而避免了以前那种相互竞争抬高报价的情况。海外业务沿袭并加强了百事可乐时代的模式，由统一的一个分支部门来开拓。这样就集中了渗透新市场所需要的资源，这种战略在中国市场获得了慷慨的回报。在中国，肯德基（KFC）把主要注意力放在快餐市场，必胜客（Pizza Hut）更多的把自己定位为正餐餐厅，塔可钟（Taco Bell）也正在开始试水中国市场，而百胜公司建立了集中的物流供应公司以供应它的这些连锁餐厅。

    可能百胜公司不如麦当劳（McDonald’s）那样集中效率于主业上。在麦当劳，大量的资源只用来支持一个品牌，在美国，一家麦当劳餐厅的销售差不多是一家百胜餐厅的两倍之多。但是自从1997年被剥离出来，百胜公司和其股价一直在努力前行（见附图，1997年-2005年间，百胜公司股价、麦当劳公司股价、标准普尔500指数）。百胜公司的股价增长主要是发生在过去的两年，其时投资者都注视着百胜公司在中国惊人的发展。在中国，百胜公司的营业利润从1998年的2000万美金增长到现在的2亿美金，而且看起来还在增长。由于更早、更大胆地进入中国市场，百胜公司在中国甚至已经把麦当劳远远地甩在了后面。在今年早些时候，一些所谓危险的食品添加剂引发了公共健康恐慌，这使得百胜公司收回了含有这些添加剂的产品，从而导致今年年初的销售有所下挫。但是这个事件很快被解决了（这个事件是应对未来可能大规模发生的禽流感的演习），而销售也很快恢复了。如果百胜公司是任何一个别的行业的上市公司，那么环绕在其周围并日益增长的赞美之词，都会让人感觉到担当不起。
    


    The fat years 肥胖的年代

    但是百胜公司所处的快餐行业来说，最近几年年景不佳。关于快餐行业有可能导致肥胖及恶化动物福的争论困扰着美国快餐行业。作为行业的领导品牌，麦当劳首当其冲。但是对快餐行业的攻击可能改变大众对于整个快餐行业的心理。而且更严重的是，可能会影响有关立法。

    引起争议的主要原因是美国肥胖人口比例的变化情况。在70年代后期，美国肥胖人口比例是47%（这个已经是很糟糕了），到2002年，美国肥胖人口比例为65%，包括31%的人属于医学上定义的肥胖症（见附图）。根据政府给出的有关数据，在2003年，用于与肥胖有关的医疗费用达到了750亿美圆之多，其中一半的费用是通过纳税人缴纳的社会医疗费用来支付。今年，在《美国医疗协会杂志》（Journal of the American Medical Association） 上有篇论文声称，在2000年，肥胖导致了大约11.2万例的过早死。
    

    指责主要指向了快餐连锁行业。这些快餐连锁业的全美销售从1970年的60亿美圆增长到2005年（预期）的1340亿美圆。这些快餐连锁的成功之处都在于在更低价的同时，提供更大分量的食品。有一本书叫《快餐国度》（Fast Food Nation），其在攻击快餐行业方面颇有影响，其作者Eric Schlosser指出，比之高等教育、电脑、新车，美国人把更多的钱花在了快餐上。

    抨击麦当劳的电影《给我超级尺寸》（Super Size Me）今年获得了奥斯卡奖提名，其票房在有史以来的记录片票房排行中名列第三。该电影的作者Morgan Spurlock说，从1971年到2000年间，美国妇女平均每日的卡路里摄入量从1542卡增加到了1877卡，美国男人平均每日的卡路里摄入量从2450卡增加到2618卡。对于进行“轻体力活动”的成年女性，政府推荐的每日卡路里摄入量是1600-2000卡，成年男性的推荐摄入量是2200-2400卡。在KFC，一顿不到一磅的食物外加一大号杯的百事可乐的热量即达到1600卡。根据游说集团公众利益科学中心（the Centre for Science in the Public Interest）的说法，牛排连锁店里畅销的法式干酪薯条就含有3000卡的热量，超过了推荐的成年男子全天摄入热量，而这仅仅是一道辅菜而已。

    公众对于健康日益关心，百胜和其他快餐公司一样，都感觉到有必要作出回应。百胜公司在菜单上提供了更多的色拉餐和低热量食品，虽然不怎么看好这些食品。“我们提供了这些色拉餐是因为人们想看到这些，”Novak先生措辞谨慎地说。但是这些色拉餐可不是快餐行业所谓的“业务增长点”：这些色拉餐只是用来应对“反对，反对”的，向那些对卡路里敏感的食客提供一个选择——否则她（他）们可能会极力劝阻一家或者一批人去KFC或塔可钟餐厅。

    对于快餐行业来说，健康与安全方面的官司更多是一种警告而没有构成现实的威胁。2003年纽约法官驳回了一个民事诉讼，该诉讼称麦当劳误导了那些消费者，使得消费者相信麦当劳的食物是健康的，但是该案子今年有可能重新被申诉。美国20个州已经通过了“常识消费法”，旨在阻止那些（针对快餐行业的）肥胖诉讼案出现在地方法院。不少律师象George Washington University法学院的公众利益法教授John Banzhaf一样，认为目前的快餐公司与60-70年代的烟草公司存在着相似之处。在当时，私人诉讼案使得九个州的检查长联合攻击“烟草巨头”。检查长们要求烟草巨头们补偿各州由于吸烟导致的额外的健康医疗支出，在过去的25年中，烟草公司总共支付了2500亿美圆的赔偿。

    “这不是烟草也不是石棉，不应该指责说某个单一的食物来源导致了肥胖，”Novak先生说。“快餐行业能够应对。”他说不管是立法方面的威胁或者是最近针对KFC的动物维权活动，都不能改变百胜公司的根本战略或核心价值：“我们听取消费者的声音，我们遵守法律规定，我们提供优秀的食物，”他说。

    有些事情并不是那么乐观。今年一月份，瑞士银行UBS在纽约赞助了一个肥胖会议。专家组称美国各州的检查官可能“在飞涨的公众健康开支面前，开始寻求与肥胖有关的结算资金”；而目前对于快餐行业的诉讼及攻击只是“未来的诉讼的小预演而已”；公众的观点是决定因素“如果大众确信肥胖足够严重，就会要求政府进行管制，那些公司才会受到惩罚”，会议结论称“然后法院和政客或许才会采取行动。”出于对日益增高的肥胖儿童比例的担忧，同时对于随后可能出现的立法的顾忌，一些快餐公司已经减少了向未成年人群推销高脂肪食品和软饮料的力度。看起来，克制是对应法律控制的最好方法。

    ——Tesco主要因为了解英国而成为了成功的零售商。但是它同时在改变着社会环境。

    如果一个人类学家想了解英国，那么他最好带着他的笔记本去Tesco。部分原因是因为Tesco销售的杂货用品占到英国人所用的1/3。更因为在Tesco的顾客中，富裕阶层、中产阶层、贫穷阶层的占比正好与英国社会总体比例相同（见附图），Tesco公司因为英国化而日渐成长。

   20世纪90年代刚开始的时候，Tesco所处的是一个相对更小且相对廉价的市场位置。而在英国，人们还是通过一个人去哪里购物来判断他（她）的社会阶层。优雅的中上阶层的母亲们会去J. Sainsbury or Waitrose。从那时候开始，Tesco通过占领中心市场而繁荣起来。一度以销售廉价货出名的零售店也开始售卖昂贵的用调料精心调制好的牛排了。

    这是一个令人难以置信的成功战略。Tesco目前是英国最大的零售商，雇员超过25万。作为在世界排名第三大的零售商，Tesco去年的的销售达到370亿英镑，而税前利润则超过了20亿英镑（35亿美圆）。它在国内的业务还在增长，但是它同时在海外扩张业务，目前Tesco已经投资于波兰、泰国、韩国、爱尔兰及匈牙利市场（注：Tesco其实已经通过收购顶新集团旗下的乐购公司50%的股份进入中国大陆市场）。而什么事情改变了呢？

    部分答案是英国本身。随着英国人中产阶层比例的增长，Tesco提高了其自身的档次。而且Tesco比其竞争对手更擅长于利用科技手段来发现这些中产阶层人们真正喜欢什么。

    Tesco总是如饥似渴地最求新的数据：最近它让伦敦大学院（University College London）地理系探讨新的统计数据抽样方法。当然，它最多的信息还是来自于“Tesco 会员卡”，一个允许Tesco记录购买人群信息的顾客忠诚计划。Tesco发行的1200万会员卡在英国被定期使用，其中不少是作成钥匙链，背面有条码。顾客人均每周购买20个商品的话，全年将产生120亿条数据。从而Tesco公司能研究不同项目商品购买行为之间的关联，比如土耳其糖（Turkey Twizzlers）与红葡萄酒，然后在门店采取相应的营销行为。“我相信我们有一个世界上最大的数据库，”为Tesco公司处理该项业务的dunnhumby公司的Martin Hayward说。

    这项知识使得Tesco可以做两样事情。第一，它可以慷慨地关注那些会员身，对于他们定期购买的商品，Tesco提供一定的折扣。每个持卡人在季度末的时候，都会收到Tesco发来的一封信，新里面有代金券——代金券价值相当于他们已经在Tesco购物支出的1%。同时持卡人还将获得Tesco提供的对某些商品提供折扣的优惠券，建议他们可能会喜欢的东西——而这些都是基于Tesco的数据库，而这种方式，就象支持亚马逊公司（Amazon.com）的系统的工作方式一样。商店邮寄出6百万不同版本的这种信件，每个版本都提供稍微有差异的折扣优惠。

    第二，Tesco公司可以根据商店当地的统计总体特征、甚至每天不同时段的特点来调整其商店货架。在伦敦南部的Brixton,有不少来自加勒比海地区的移民，在Brixton的Tesco商店销售一种羊角香蕉，这种羊角香蕉在商店外的市场摊子上也有销售。在伦敦中心区的Tesco商店则不销售这种商品，而是在午餐时间向周围写字楼的工作人员销售三明治，在晚上向他们销售现成的晚餐。Tesco公司的目标是将乡村商店对于当地市场的了解知识与跨国公司采购、物流规模经济相结合。

    但是因为Tesco的规模，正如其总裁Terry Leahy爵士认同的一样，Tesco正在改变这个国家。有些改变微不足道：那些蒙上勒灰尘的、原计划向顾客销售的书本最近被换了，因为顾客不喜欢。有些变化是根本性的：在没有会员卡系统之前，供应赏所能获得的样本调查报告最多只有20000人，而目前供应商可以付费以利用Tesco的数据库，有些供应商只能依靠Tesco。 

    这种依靠说明存在一个信息的反馈回路，在这个回路中，一种产品的研发和改进完全依靠Tesco的顾客的喜好，这些顾客将决定这些产品的成功与否。目前，Tesco不仅仅销售各种商品而且提供金融服务，这种信息的反馈影响的不仅仅是食品。

    所以Tesco正在改变着品味与习惯。Tesco便利店正迅速领导着小而频繁的购物方式，提高了快速消费品比如现成食品的销售。这种情况经常被归因于越来越多的职业人收入越来越高时间越来越少。但是这种转变过不应仅仅用人口统计学来解释——如果职业人在便利店顾客中比例相对较小的话。

    Tesco的力量也正导致批评。大多数新的大卖场开场的时候，当地的商店都十分恐惧而且经常有反对Tesco进入的活动发生。Tesco的供应商拒绝谈论他们与这个巨人的关系——Tesco不惧怕运用其巨大的谈判能力。甚至有一个叫Tescoply的压力集团，致力于拆分Tesco。面对人们的压力，作为政府部门的公平交易办公室（Office of Fair Trading OFT）被质询Tesco是否过于庞大了，而且调查了Tesco与供应商的关系。这周该办公室再次得出结论，零售市场机制仍然有效（Tesco不存在垄断）。

    Tesco试图消除这些批评，它辩称，它向顾客们提供了他们需要得，而且同时让它的雇员满意。但是，部分原因为了避免未来的垄断调查，部分原因在于其难以获得开新店的许可，Tesco公司最近开张了一些相对小的便利店，OFT认为便利店业务与大卖场业务独立。便利店业务目前在零售业务中增长最为迅速。

    在欧洲其他国家占市场主导地位的零售商已经开始大声宣称他们在社会福利方面的贡献，牛津大学Said商学院的Jonathan Reynolds说。占瑞士零售市场18.5%分额的连锁零售商Migros赞助了一些面向儿童的滑雪学校，并且资助了一个智囊团。　

    Tesco已经做了不少慈善事业，感谢英国的“开店计划制度”（如果要开新店，基本上要先在当地建立一些低成本住宅楼，为学校提供一些东西）。如果对这个公司的抱怨持续，它或许会做得更多。仅仅成为英国的象征、同时运营良好、且赢利这些也许是不够的。